¿Qué es la manufactura esbelta?

Lean Manufacturing son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicio y procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no es necesario. Reduzca los desperdicios y mejore las operaciones. Lean Manufacturing nació en Japón y fue idealizado por los grandes gurús del sistema de producción de Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota, entre otros.

El sistema Lean Manufacturing se definió como una filosofía de excelencia en la fabricación, basada en:

• Retirada planificada de todo tipo de residuos
• Mejora Continua: Kaizen
• Mejora constante de la Productividad y la Calidad

OBJETIVOS DE LEAN MANUFACTURING

Los principales objetivos de Lean Manufacturing son implementar una filosofía de mejora continua que permita a las empresas reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios para aumentar la satisfacción del cliente y mantener los márgenes de ganancia.

Lean Manufacturing proporciona a las empresas las herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige una mayor calidad, una entrega más rápida a precios más bajos y en la cantidad necesaria. Específicamente, Manufactura esbelta:

• Reduce significativamente la cadena de residuos
• Reduce el inventario y el espacio del taller.
• Crear sistemas de producción más robustos
• Crear sistemas apropiados de entrega de materiales.
• Mejorar el diseño de las instalaciones para aumentar la flexibilidad

BENEFICIOS

La implementación del Lean Manufacturing es importante en diferentes áreas, ya que se utilizan diferentes herramientas, lo que beneficia a la empresa y a sus colaboradores. Algunos de los beneficios que genera son:

• 50% de reducción en los costos de producción
• reducción de existencias
• Plazos de entrega reducidos (lead time)
• Mejor calidad
• menos trabajo
• Mayor eficiencia del equipo
• reducción de desperdicios
• superproducción
• Tiempo de espera (retrasos)
• Transporte
• El proceso
• los inventarios
• se mueve
• Mala calidad

Una definición de manufactura esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por…

• Producción integrada de una sola pieza (es decir, flujo de trabajo continuo) con un inventario mínimo en todas las etapas del proceso de producción.
• Capacidad de tiradas cortas sincronizadas con la programación de envíos.
• Prevención de defectos en lugar de inspección y reelaboración, incorporando calidad en el proceso e implementando procedimientos de retroalimentación en tiempo real.
• Planificación de la producción impulsada por la demanda del cliente o “Pull” y no para cumplir con la carga de la máquina o los flujos de trabajo inflexibles en el taller.
• Organizaciones de trabajo en equipo con múltiples operadores y habilidades empoderadas para tomar decisiones y mejorar las operaciones con pocos empleados indirectos.
• Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de problemas para mejorar la calidad y eliminar el desperdicio.
• Estrecha integración de todo el flujo de valor, desde las materias primas hasta el producto terminado, a través de relaciones orientadas a la cooperación con proveedores y distribuidores.

¿QUÉ SE HA CONSEGUIDO CON LA ADOPTACIÓN DE LOS PRINCIPIOS LEAN MANUFACTURING?

Pratt & Whitney implementó celdas de producción de flujo de una pieza y un sistema kanban en su planta de álabes de turbina en North Haven, Connecticut. Estas celdas reemplazaron diez rectificadoras de 12 ejes controladas por computadora con exclusivas celdas de rectificado de 3 ejes. Los beneficios de estos cambios fueron:

• Menos tiempo de procesamiento (suma de tiempos de ciclo) de 10 días a 75 minutos.
• Tiempo de cambio más corto de 480 minutos a 100 segundos. Reducción del tiempo de inactividad debido a cambios en más del 90%.
• El costo de la herramienta para el nuevo tipo de hoja se redujo en un 70 %
• Inventario WIP reducido de 1640 cuchillos por máquina de 12 ejes a 15 cuchillos por celda

Lantech, de Louisville, Kentucky, diseña y fabrica empaques para envolver materiales preempacados en paletas para proteger los materiales durante el envío. Estas máquinas son relativamente complejas (más de 200 piezas cada una) y, a menudo, se personalizan según las especificaciones del cliente. Lantech implementó las instrucciones de selección y fabricación de Kanban para reemplazar el sistema de filas y lotes de trabajo y las celdas de fabricación de una sola pieza para reemplazar la planificación de producción por lotes donde 1 a 3 equipos producían grandes porciones, si no toda la máquina. Los cambios se implementaron entre 1991 y 1995 y se lograron los siguientes beneficios.

• Las horas-hombre requeridas para producir una máquina se han reducido de 160 a 80.
• El espacio de producción requerido para construir una máquina se ha reducido de 100 pies cuadrados a 55 pies cuadrados.
• El número medio de defectos por máquina entregada se redujo de 8 a 0,8
• El valor del inventario de productos terminados y TEC disminuyó en $ 2.6 millones a $ 1.9 millones
• El tiempo de producción pasó de 16 semanas a menos de 5 días.
• Los tiempos de entrega de productos se han reducido de 4 a 20 semanas a 1 a 4 semanas.

Titeflex, con sede en Massachusetts, fabricante de mangueras de alta presión y conectores de manguera para los mercados aeroespacial e industrial. En 1987, la empresa de 75 años estaba perdiendo negocios sustanciales frente a los competidores de bajo costo y sus gastos generales representaban el 60% del costo total, significativamente más que su punto de referencia global. En respuesta, Titeflex implementó un proceso de mejora continua donde los equipos enfocados en la mejora estudiaron cada uno de los procesos internos de la empresa (servicio al cliente, toma de pedidos, fabricación, montaje, planificación y programación de la producción) buscando formas de mejorarlos. Titeflex también implementó celdas de producción de flujo de una sola pieza y separó su producción de alto y bajo volumen para obtener los siguientes beneficios en los primeros dos años.

• Tiempo de entrega reducido de 20 semanas a 12 para productos de bajo volumen y de varias semanas a 3 días para productos de alto volumen.
• La entrega a tiempo mejoró del 155 % al 80 %
• La chatarra y las devoluciones de clientes se redujeron en un 42 % y un 60 %, respectivamente.
• Costos totales reducidos en un 20%
• Se eliminó un equipo de control de calidad de 23 personas.

Kawasaki USA, en Lincoln, Nebraska, luchaba por mejorar el desempeño deficiente de su nueva línea de ensamblaje compuesta en su mayoría por trabajadores sin capacitación. Después de operar durante más de un año, la línea de ensamblaje de Kawasaki tuvo una tasa de recuperación del 80 %. Al implementar un sistema similar a Andon que permitía a los instaladores alertar a los mecánicos y reparadores cuando encontraban un problema que requería atención inmediata y permitía a los instaladores cerrar la línea si era necesario, Kawasaki redujo la tasa de recuperación de la línea en un 20 %.

PENSAMIENTO LEAN

La parte fundamental del proceso de desarrollo de una estrategia Lean es la que concierne a las personas, porque muchas veces implica cambios radicales en la forma de trabajar, lo que, por naturaleza, provoca desconfianza y miedo. Lo que descubrieron los japoneses es que más que una técnica, es un buen sistema de relaciones humanas. En el pasado se derrochaba la inteligencia y la creatividad del trabajador, al que se contrataba como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles inferiores del organigrama presenta una idea o propuesta, sea criticado e incluso silenciado. A veces, los gerentes no entienden que cada vez que “apagan la luz” de un empleado, están desperdiciando dinero. El concepto de Lean Manufacturing implica deshacer controles y reemplazarlos con liderazgo. La palabra principal es la clave..

conciencia cultural

La implementación exitosa de los principios Lean requiere una profunda conciencia en toda la organización. Mayor responsabilidad y autoridad de los trabajadores, disciplina en el proceso y búsqueda constante de la mejora continua son elementos esenciales para alcanzar las metas de largo plazo de la empresa. Las organizaciones a menudo no logran aprovechar todo el potencial de la manufactura esbelta debido al síndrome de raíz superficial…

estructura de raíces profundas

Una organización de producción con…

• Personal y procesos de autorización en el kernel
• La gestión como sistema de apoyo a la fabricación
• Sólida ingeniería de producción que incorpora la participación de los fábrica
• Una visión de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde buscan la causa raíz
• Un enfoque de toda la planta para la eliminación de residuos

estructuras de raíces Los profundos se caracterizan por…

• Cultura: mejora continua del negocio
• Planificación: Establece metas, esfuérzate por alcanzarlas
• Concentrarse: Elimine el desperdicio, minimice el costo total
• la integración: Toda organización relacionada con el sistema de producción.
• Problemas: Expóngalos y encuentre soluciones permanentes

estructura de raíces poco profundas

Una organización de producción con…

• Pequeño proceso de permiso para energizar a la gente.
• Gestión como Director de Operaciones de Manufactura.
• Una visión de que la ingeniería de producción tiene como objetivo aumentar la eficiencia del trabajo.
• Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y buscan la culpa.
• Enfoque de toda la planta en el resultado final

Las estructuras de raíces poco profundas se caracterizan por…

• Cultura: Maximiza los resultados y las ganancias
• Planificación: «En qué debemos trabajar hoy»
• Concentrarse: Trabajar en estrategias individuales o departamentales
• la integración: iniciativa de fabricación, no en toda la empresa
• problemas: soluciones rápidas y quién es responsable

Los 5 principios del pensamiento Lean

1. Definir el valor desde la perspectiva del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifique su flujo de valor: Elimine el desperdicio encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros se eliminan de inmediato.
3. Crear un flujo: Haga que todo el proceso fluya sin problemas y sin problemas desde un paso de valor agregado al siguiente, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Producir el «Suéter» del Cliente: Una vez que se complete el flujo, podrán producir de acuerdo con los pedidos de los clientes en lugar de producir en función de las previsiones de ventas a largo plazo.
5. persiguiendo la perfección: Una vez que una empresa ha completado los primeros cuatro pasos, está claro para los involucrados que siempre hay espacio para aumentar la eficiencia.

LOS 7 DESPERDICIOS

En todos los procesos y en todas las áreas hay desperdicios, por lo que debemos trabajar juntos para promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos en identificar y eliminar los desperdicios.

Para comprender completamente el concepto de «Residuos», es necesario comprender el concepto de VVALOR AÑADIDO.

Valor añadido:

• Estos son todos los procesos de producción, operaciones o actividades que cambian la forma, el ajuste o la función del producto para cumplir con las especificaciones/expectativas del Cliente.
• Eso es todo lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Después de revisar el concepto de Valor Agregado, debe saber y aprender a identificar y eliminar los desperdicios.

Desperdiciar:

• Es todo este elemento que NO AGREGA VALOR al producto, solo agrega costo y/o tiempo.
• Eso es todo lo que el cliente NO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR.
• El desperdicio es el SÍNTOMA del problema, no la causa raíz.
  • Identificar y comprender los residuos es fundamental para definir la causa raíz.
  • Para eliminar los residuos, debemos ser capaces de identificar los residuos.
• Reconocer los 7 RESIDUOS:

• Residuos por movimiento:
  • Es cuando, en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios tienen que realizar movimientos excesivos para recoger piezas productivas, herramientas, o realizar movimientos excesivos para realizar su operación.
    • Mala configuración y organización de las áreas de trabajo.
    • Contenido laboral desequilibrado.
    • Visual Factory No implementado.
    • Normalización del trabajo no realizado.
• Residuos por transporte:
  • Manipulación excesiva de transporte de material, entre puestos de trabajo, zonas de producción, almacenes, etc.
    • Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.
    • Largas distancias entre almacén-terminales.
    • Los proveedores de materiales no tienen gamas ni programas de surtido.
    • Almacenes dentro o fuera de las áreas de producción.
    • Desplazamiento excesivo entre los puntos de recepción de material y los puntos de uso.
    • Control y gestión de excesos de stock.
• Desperdicio por corrección:
  • Cualquier reelaboración, reparación o corrección del producto debido a problemas de calidad; lo mismo ocurre con la inspección excesiva como efecto de controlar los problemas en lugar de eliminarlos.
    • Comentarios malos o lentos sobre problemas de calidad.
    • Supervisión excesiva, en la recepción del material, en el puesto de trabajo o fuera de los puestos de trabajo.
    • Las reparaciones se consideran un proceso aceptable dentro de los procesos.
    • Dispositivos anti-error ineficaces.
    • No existe una estandarización del trabajo realizado, lo que conduce a una excesiva variabilidad en el proceso.
    • Mantenimiento ineficaz de equipos y/o herramientas.
• Desperdicio de inventario:
  • Exceso de materiales productivos y materiales industriales.
    • Mentalidad de producción en masa, agujeros o subensamblajes excesivos entre estaciones de trabajo.
    • Entrega/envío ineficiente de materiales, subensamblajes o ensamblajes internos y externos.
    • Los programas de producción no están coordinados entre los procesos.
    • El plan visual no se utiliza para controlar el proceso, por ejemplo: máximos y mínimos; programación de trabajos, flujo de procesos, etc.
• Residuos pendientes:
  • Tiempo de inactividad entre operaciones y/o estaciones de trabajo.
    • Esperar a recibir ayuda con problemas de equipo, información y/o material.
    • Baja eficiencia de los equipos (OEE) y excesivo tiempo de inactividad de los equipos (vehículos industriales, máquinas, etc.).
    • Contenido de trabajo desequilibrado.
    • Encuentros indisciplinados.
• Residuos por sobreprocesamiento:
  • Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programa del producto.
    • Los patrones de producción son desconocidos o poco claros para los operadores. Ejemplos: aplicar más sellador del necesario, agregar puntos de soldadura o rebordear donde no se necesitan, pintar áreas que no se necesitan, ensamblar componentes que no se necesitan, inspeccionar en exceso características que no son relevantes para el cliente, etc.
    • El programa de producción es desconocido o poco claro para los operadores. Ejemplo: proporcionar más material del necesario, almacenar material donde no se necesita, pintar áreas que no se necesitan, usar más equipo del necesario (carros).
    • No hay ayudas visuales para ayudar a los operadores.
    • Uso diario del concepto «Más es mejor».
• Desperdicio por sobreproducción:
  • Haga más de lo que requiere el siguiente proceso. Entregue antes de lo requerido por el siguiente proceso. Haga esto más rápido de lo requerido por el siguiente proceso.
    • Pérdidas por operaciones o equipos de «cuello de botella».
    • Se produce en lotes, no en secuencia.
    • Se carga/almacena por «comentarios» y no por requerimientos.
    • Búsqueda de subconjuntos, materiales agotados o perdidos.
    • Exceso de subconjuntos como indisciplina al INCUMPLIMIENTO del “Bell to Bell”.

HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA LEAN

Este concepto hace referencia a la creación y mantenimiento de espacios de trabajo más limpios, organizados y seguros, es decir, dotar al trabajo de una mayor “calidad de vida”. Los 5 provienen de términos japoneses que ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no forman parte exclusivamente de una «cultura japonesa» que nos resulta extraña, de hecho, todos los seres humanos, o casi, solemos practicar o hemos practicado los 5. , aunque no nos demos cuenta. los 5 son:

• Ordenar, organizar u organizar en consecuencia: Seiri
• Ordenar por: Seiton
• Limpieza: Sixo
• Normalizar: Seiketsu
• Disciplina: mierda

Goles de 5

El objetivo central de 5’S es lograr un funcionamiento más eficiente y fluido para las personas en el lugar de trabajo.

Beneficios de 5’S

La implementación de una estrategia 5’S es importante en varias áreas, por ejemplo, permite eliminar desperdicios y, por otro lado, mejorar las condiciones de seguridad industrial, en beneficio de la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios generados Las estrategias de las 5 son:

• Mayores niveles de seguridad que se traducen en una mayor motivación de los empleados
• mejor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil del equipo
• Generar cultura organizacional
• Reducción de pérdidas y daños por producciones defectuosas

Definición de 5

La clasificación consiste en retirar del área o puesto de trabajo todos los elementos que no sean necesarios para la ejecución del trabajo, ya sea en las áreas de producción o en las áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar elementos que deberán eliminarse es lo que se conoce como «marca roja». De hecho, se coloca una tarjeta roja (expulsión) a cada elemento considerado innecesario para la operación. Estos objetos luego se transportan a un área de almacenamiento temporal. Posteriormente, si se confirma que no sirven, estos se dividirán en dos clases, los que sirven para otra operación y los que no sirven que serán descartados. Este paso de limpieza es una excelente manera de liberar espacio en el piso al deshacerse de artículos tales como: herramientas rotas, accesorios o herramientas obsoletas, virutas y desechos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de “por si acaso”.

La clasificación consiste en:

• Separe las cosas en el lugar de trabajo que realmente funcionan de las que no.
• Separar lo necesario de lo inútil para el trabajo rutinario
• Guarda lo que necesites y desecha el exceso.
• Separar los elementos utilizados según su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de uso para facilitar la agilidad en el trabajo
• Organice las herramientas en lugares donde se puedan hacer cambios lo más rápido posible
• Eliminar elementos que interfieran en el funcionamiento del equipo y que puedan causar mal funcionamiento
• Eliminar información innecesaria que podría dar lugar a errores de interpretación o actuación Beneficio

Beneficios de clasificación

La clasificación prepara los lugares de trabajo para hacerlos más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo se vuelve tenso, impide una visión completa de las áreas de trabajo, se dificulta la observación del funcionamiento de equipos y máquinas, se bloquean las salidas de emergencia, todo esto hace que el área de trabajo sea más insegura. La clasificación permite:

• Libere espacio utilizable en fábricas y oficinas
• Reducir los tiempos de acceso a equipos, documentos, herramientas y otros elementos
• Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuestos y elementos de producción, archivos con información, planos, etc.
• Eliminar la pérdida de productos o elementos que se deterioren por exposición prolongada en un ambiente no apto para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, empaques plásticos, cajas de cartón y otros.
• Facilitar el control visual de las materias primas que se están agotando y que se necesitan para un proceso de un turno, etc.
• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que las fugas, fugas y contaminaciones existentes en los equipos son fácilmente visibles y muchas veces quedan ocultas por elementos innecesarios que se encuentran junto a los equipos.

orden (seiton)

Consiste en organizar los elementos que clasificamos como necesarios para que se puedan encontrar fácilmente. La orden de mantenimiento se refiere a la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de “todo en su lugar” son: pisos pintados que delimitan claramente las áreas y ubicaciones de trabajo, mesas con siluetas y estantes y/o gabinetes modulares para almacenar cosas como un bote de basura, una escoba, un trapeador, un balde. , etc., es decir, «Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar». El comando permite:

• Disponer de un lugar adecuado para cada elemento utilizado en la rutina de trabajo para facilitar su acceso y retorno a su ubicación
• Tener sitios identificados para ubicar artículos que rara vez se usan
• Tener lugares para ubicar equipos o elementos que no se utilizarán en el futuro
• En el caso de máquinas, facilitar la identificación visual de equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
• Asegúrese de que el equipo disponga de protecciones visuales para facilitar su inspección y control de limpieza autónomos
• Identifique y etiquete todos los sistemas de procesos auxiliares, como mangueras, aire comprimido, combustibles
• Aumentar el conocimiento del equipo por parte de los operadores de producción.

beneficios de ordenar

• ventajas sociales
  • Proporciona acceso rápido a los elementos necesarios para el trabajo
  • Se mejora la información del puesto de trabajo para evitar errores y posibles acciones de riesgo
  • La preparación y la limpieza se pueden hacer de forma más fácil y segura.
  • Diseño y estética mejorados del plano de planta, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo
  • se libera espacio
  • el ambiente de trabajo es mas agradable
  • La seguridad aumenta al demarcar todas las ubicaciones de la planta y usar barandas claras, especialmente las de alto riesgo
• beneficios organizacionales
  • La empresa cuenta con sencillos sistemas de control visual de materiales y materias primas en el inventario de proceso
  • Eliminación de pérdidas por errores
  • Mayor cumplimiento de órdenes de servicio
  • Se mejora el estado de los equipos y se evitan averías
  • El conocimiento que posee la empresa se almacena y utiliza
  • Mayor productividad general de la planta

limpieza (seis)

Limpiar significa eliminar el polvo y la suciedad de todas las partes de una fábrica. Desde la perspectiva de TPM, esto implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de fugas, fallas, roturas o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). La limpieza incluye, además de la actividad de limpieza de áreas y equipos de trabajo, el diseño de aplicaciones que eviten o al menos reduzcan la suciedad y hagan más seguros los entornos de trabajo.

Para aplicar la limpieza debes:

• Haz de la limpieza parte de tu trabajo diario
• Asumir la limpieza como una actividad autónoma de mantenimiento: “la limpieza es inspección”
• Debe suprimirse la distinción entre operador de proceso, operador de limpieza y técnico de mantenimiento.
• Los trabajos de limpieza como la inspección generan conocimiento sobre el equipo. No es una actividad sencilla que se pueda delegar en personas menos cualificadas.
• No se trata solo de eliminar la suciedad. La acción de limpieza debe ser alta en busca de las fuentes de contaminación para eliminar las causas profundas.

beneficios de limpieza

• Reduce el riesgo potencial de accidentes
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
• Se aumenta la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad
• Las fallas se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo está en un estado muy limpio.
• La limpieza conduce a un aumento significativo en la efectividad general del equipo (OEE)
• Se reduce el desperdicio de material y energía mediante la eliminación de fugas y fugas.
• Se mejora la calidad del producto y se evitan mermas por ensuciamiento y contaminación del producto y del embalaje.

Normalizar (seiketsu)

La normalización tiene como objetivo mantener el estado de limpieza y organización logrado con la aplicación de los 3 primeros. La estandarización sólo se consigue cuando se trabaja continuamente en los tres principios anteriores. En esta fase o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes implementan los programas y diseñan los mecanismos que les permitan beneficiarse de ellos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la ubicación de fotografías del lugar de trabajo en condiciones ideales para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que es el estado en el que debe estar para permanecer. , otra es desarrollar normas en las que se especifique lo que debe hacer cada empleado en relación a su espacio de trabajo.

La estandarización tiene como objetivo:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con los tres primeros s
• Enseñar al operador a aplicar las normas con el apoyo de la dirección y la formación adecuada.
• El reglamento deberá contener los elementos necesarios para la realización de los trabajos de limpieza, el tiempo empleado, las medidas de seguridad a tener en cuenta y el procedimiento a seguir en caso de comprobarse una anomalía.
• Siempre que sea posible, se deben usar fotografías para mostrar cómo se deben mantener los equipos y las áreas de tratamiento.
• El uso de estándares debe ser auditado para verificar el cumplimiento
• Los estándares de limpieza, lubricación y apriete son la base del automantenimiento (Jishu Hozen)

Beneficios de la estandarización

• El conocimiento producido durante años de trabajo se mantiene
• El bienestar del personal se mejora al crear el hábito de mantener un lugar de trabajo impecable en todo momento.
• Los operadores conocen el equipo en detalle
• Se evitan errores de limpieza que pueden derivar en accidentes o riesgos laborales innecesarios
• La dirección se involucra más en el mantenimiento de las áreas de trabajo, interviniendo en la aprobación y promoción de normas
• Los empleados están preparados para asumir mayores responsabilidades en la gestión del trabajo.
• Se mejoran los tiempos de intervención y se incrementa la productividad de la planta

Disciplina (shitsuke)

Esto significa evitar que se violen los procedimientos establecidos. Sólo con disciplina y respeto a las normas y procedimientos ya adoptados será posible disfrutar de los beneficios que ofrecen. La disciplina es el conducto entre los 5 y la mejora continua. Implica seguimiento periódico, visitas sorpresa, autocontrol del empleado, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida en el trabajo, además de:

• Cumplimiento de las normas y estándares establecidos para mantener un ambiente de trabajo impecable
• Realizar el control personal y el cumplimiento de las normas que rigen el funcionamiento de una organización
• Fomentar el hábito del autocontrol o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas
• Comprender la importancia del respeto por los demás y las normas en las que el trabajador ciertamente participó directa o indirectamente en su desarrollo.
• Mejorar el respeto por uno mismo y el de los demás.

Beneficios Disciplinarios

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y atención a los recursos de la empresa
• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
• Se siguen las normas establecidas y hay mayor conciencia y respeto entre las personas.
• La moral en el trabajo aumenta
• El cliente se sentirá más satisfecho, ya que los niveles de calidad serán mayores, ya que se han cumplido a cabalidad los procedimientos y estándares establecidos.
• El lugar de trabajo será un lugar verdaderamente atractivo para llegar todos los días.

sistema de tracción

Es un sistema de producción donde cada operación “estira” el material que necesita la operación anterior. Consiste en producir solo lo necesario, tomando el material necesario para la operación previa. Su objetivo ideal es: mover material entre operaciones, una a la vez. En la orientación «pull», las referencias de producción provienen de la estación de trabajo anterior. Luego, la estación de trabajo anterior tiene la cantidad exacta para recoger las piezas disponibles para ensamblar o agregar al producto.

Esta orientación significa comenzar al final de la línea de ensamblaje y avanzar a través de todos los componentes de la línea de producción, incluidos los proveedores y vendedores. De acuerdo con esta directriz, un pedido se desencadena por la necesidad del próximo trabajo y no es un artículo producido innecesariamente.

El sistema de sorteo permite:

• Reducir el inventario y por lo tanto exponer problemas
• Hacer solo lo necesario para facilitar el control
• Minimice el inventario de trabajo en proceso
• Maximizar la velocidad de retroalimentación
• Minimizar el tiempo de entrega
• reducir el espacio

control visual

Los controles visuales están íntimamente ligados a los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado por un elemento gráfico o físico fácil de leer, coloreado o numérico. La normalización se convierte en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando eso sucede, solo hay un lugar para todo y podemos saber de inmediato si una determinada operación se está realizando con normalidad o de forma anormal.

Se utiliza un control visual para informar fácilmente los siguientes temas, entre otros:

• donde estan los articulos
• Frecuencia de lubricación del equipo, tipo de lubricante y lugar de aplicación
• Normas sugeridas para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo
• Dónde ubicar el trabajo en proceso, el producto terminado y, en su caso, los productos defectuosos
• Lugar donde deben ubicarse los elementos de limpieza, limpieza y residuos clasificados
• conexiones eléctricas
• Sentido de giro de pulsadores, válvulas y actuadores
• Flujo de líquido en una tubería, marcaje de la misma, etc.
• Rangos de funcionamiento del medidor (predeterminados)
• Dónde ubicar calculadora, carpetas, bolígrafos y lápices en el lugar de trabajo.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME (JIT)

Se originó en la compañía de automóviles Toyota y, por lo tanto, es conocido mundialmente como el Sistema de Producción Toyota. Este sistema está orientado a eliminar todo tipo de actividades que no aporten valor y conseguir un sistema productivo lo suficientemente ágil y flexible para adaptarse a las fluctuaciones de los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que representan una desventaja en el día a día de las empresas y que impiden su funcionamiento eficiente y económico se enumeran a continuación:

• Almacenes elevados;
• límite de tiempo excesivo;
• retrasos;
• Falta de agilidad, reacción rápida;
• Colocación inadecuada de equipos, recorridos muy largos;
• Tiempo excesivo en cambios de herramientas;
• Proveedores poco confiables (retrasos, calidad);
• separación;
• Problemas de calidad;
• Montones de basura, desorden;
• Errores, piezas faltantes;
• Residuos (personas, tiempo, materiales, equipos, instalaciones).

Estos errores son producto de:

1. Mala distribución de máquinas y viajes excesivamente largos.
2. La duración de la herramienta cambia.
3. Fracasos.
4. Problemas de calidad.
5. Dificultades con los proveedores.

Así, se puede decir que las principales causas que conducen al bajo rendimiento en las empresas son:

1. Inadecuada ubicación de máquinas y longitud de rutas
2. Tiempo de cambio de herramienta
3. Fiabilidad insuficiente del equipo
4. falta de calidad suficiente
5. Dificultades con los proveedores

La práctica del Justo a Tiempo implica, por tanto, la eliminación de tales anomalías. Este sistema se apoya en herramientas y conceptos como takt time, kanban, U-cells, autonomía y reducción de estructura.

Hacer factible el justo a tiempo implica emprender actividades de mejora continua que ayuden a eliminar el desperdicio (desperdicio) en el lugar de trabajo.

Sin embargo, aplicar Just in Time significa comprar o producir solo lo que necesitas y cuando lo necesitas, pero para ello se deben cumplir las siguientes condiciones:

1. Producir lo que los clientes quieren y cuando lo quieren, no producir para construir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tienen tiempos de fabricación muy cortos y una gran flexibilidad para poder responder a los deseos del cliente.
3. Saber fabricar, cuando sea necesario, solo cantidades muy pequeñas de un determinado tipo de pieza. Para ello, es necesario alejarse de la producción en serie y de la noción de “cantidad económica”, que impone cambios rápidos de utillaje y una distribución fabril de fábricas que permita la secuencia de operaciones relacionadas con la misma pieza o el mismo producto.
4. No producir ni comprar más de las cantidades estrictamente necesarias.
5. Evitar esperas y pérdidas de tiempo, que en particular implican renunciar a un almacén centralizado, así como el uso de medios de desplazamiento comunes a varios puestos de trabajo y que, por tanto, pueden no estar disponibles cuando un empleado lo necesite.
6. Obtenga materiales, piezas y productos donde se necesitan, en lugar de almacenarlos en almacenes donde no sirven para nadie.
7. Consigue una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina produzca una pieza solo cuando se necesita para el siguiente paso en el proceso de fabricación, la máquina debería romperse en ese mismo momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan a tiempo y en la cantidad deseada, pero no son de buena calidad, lo único que se puede hacer es rechazarlas y detener la producción de las siguientes etapas del proceso.
9. Compra solo productos y materiales de calidad garantizada para que no detengan la producción.
10. Contar con un equipo polivalente, capaz de adaptarse rápidamente y comprender los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de aplicar el sistema justo a tiempo ellos tienen:

• Reducción del 75 al 95% en tiempos de entrega e inventario
• 15-35% de aumento en la productividad general.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Reducción del 75 al 95% en los tiempos de cambio de herramienta.
• Reducción del 75-95% de las paradas de máquina por averías o incidencias.
• Reducción del 75 al 95% en el número de defectos.

EL SISTEMA KAISEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado a la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de forma armoniosa y proactiva.

Kaizen nació en Japón por su urgente necesidad de mejorar para poder ponerse a la altura de las potencias industriales de occidente y así sustentar a una gran población que vive en un país de tamaño y recursos limitados. Hoy, el mundo en su conjunto necesita urgentemente mejorar cada día. No es necesario recurrir a costosas tecnologías o complejos sistemas de gestión para implementar métodos que permitan la mejora continua en los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos.

En esta nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad al servicio de la innovación y la producción de bienes de excelente calidad y al costo que marca el mercado, son los objetivos a alcanzar. . Estos objetivos no son algo que se pueda lograr de golpe, por un lado requiere conciencia y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro requiere disciplina y ética de trabajo que lleve a las empresas, directivos y trabajadores a mejorar día tras día. día tras día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de desempeño que les permitan seguir siendo competitivos.

La ignorancia de estos cambios y necesidades se volverá mortal para todos los que no entiendan y entiendan correctamente. Enormes masas de individuos luchan cada día por sobrevivir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más baratos productos y servicios.

Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero se entrena diariamente para sobrevivir, buscando mejorar porque en esto está depositada su supervivencia, de la misma forma que las empresas y los individuos deben entrenar y mejorar día tras día, porque también es su supervivencia. Poder alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo sobre la cabeza no es algo que cualquiera pueda dar, cualquiera que ya haya entendido de esta manera está de lleno en la carrera, muchos aún no entienden.

Kaizen no solo debe ser entendido por empleadores y trabajadores, sino también por gobiernos, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no solo debe mejorarse a sí mismo, sino también incentivar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo donde no hay alternativa.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas, culturales, políticas y sociales, no hacer el máximo esfuerzo por adaptarse rápidamente es una actitud que puede calificarse de arrogancia o simplemente de estupidez. Esta gran capacidad de las empresas japonesas se debió al uso del sistema Kaizen que, basado en una filosofía y haciendo uso de numerosas herramientas, métodos e instrumentos administrativos, conquistó no solo a las empresas americanas, sino también a sus conceptos gerenciales. .

Así, una a una, las industrias occidentales de automóviles, motocicletas, relojes, cámaras y video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron cayendo ante los competidores japoneses. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olympia, Minolta, Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nippon Steel, Pentel, Komatsu, entre otras, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en los escaparates y el gusto del público. Productos que antes se consideraban baratos y de baja calidad, se convirtieron en demostraciones de nivel, teniendo un alto valor de mercado, debido a la alta relación precio-calidad.

El país que hasta hace poco fue el hogar de los grandes gurús occidentales de la calidad como Deming y Juran, ahora exporta sus consultores y experiencia a las naciones occidentales. Así se hicieron famosos personajes como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong siguieron el mismo ejemplo y disciplina para mejorar la calidad y la productividad.

Kaizen en acción

Permitir la mejora continua y así alcanzar los niveles más altos de una serie de factores requiere, además de constancia y disciplina, la implantación de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de Calidad Total / Gestión de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. implementación de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. actividades en grupos pequeños

Control de Calidad Total / Gestión de Calidad Total

Para los japoneses, la calidad significa ser «apto para el uso del consumidor». La innovación técnica pretende corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es un fin en sí mismo.

Uno de los principios de la gestión japonesa es el Control de calidad total (TQC), que en sus inicios enfatizaba el control de calidad del proceso. Esto se convirtió en un sistema que abarca todos los aspectos de la gestión y ahora se conoce como Gestión de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es un medio para mejorar constantemente el desempeño en todos los niveles operativos, en todas las áreas funcionales de una organización, utilizando todos los recursos humanos y financieros disponibles. La mejora apunta a lograr objetivos generales como costo, calidad, participación de mercado, proyectos y crecimiento.

La Gestión de Calidad Total es una filosofía, así como un conjunto de principios rectores que representan la base de una organización en constante mejora. La gestión de la calidad total es la aplicación de métodos cuantitativos y de recursos humanos para mejorar los materiales y servicios proporcionados a una organización, los procesos dentro de la organización y la respuesta a las necesidades actuales y futuras de los clientes. Total Quality Management integra métodos de gestión fundamentales con los esfuerzos de mejora existentes y los recursos técnicos en un enfoque refinado y orientado a la mejora continua.

Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos brinda una mejor comprensión del enfoque japonés. La gestión de calidad en Japón no debe verse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia encaminada a servir a la dirección para lograr una mayor competitividad y rentabilidad, mejorando así todos los aspectos de la empresa.

Un programa de gestión de la calidad requiere:

1. La dedicación, compromiso y participación de la alta dirección.
2. Desarrollar y mantener una cultura de mejora continua.
3. Centrarse en satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores.
4. Involucrar a cada individuo en la mejora de su propio proceso de trabajo.
5. Desarrollar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al equipo como el recurso más importante.
7. Utilice las prácticas, herramientas y métodos de gestión más rentables.

Habilitar la visión estratégica de la calidad requiere de muchas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación al proceso en lugar de solo orientación al resultado. Al estar orientados al proceso, podemos influir en el resultado en una etapa temprana. La orientación a procesos nos obliga a repensar por qué las cosas se hacen de cierta manera. Mejorar la calidad del proceso mejora la calidad del resultado.
2. Comience la implementación desde arriba e involucre a todos. La gestión de calidad debe implementarse por adelantado en los niveles más altos de gestión y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Esta implementación garantiza que los gerentes puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de gestión de calidad antes de que esperen encontrarlos y probarlos en su fuerza laboral. El efecto dominó también debe llegar a los proveedores.
3. Compromiso de los niveles de alta dirección. Este liderazgo asegura un compromiso firme y comprometido con la mejora sostenida. El ahorro de costes, el cumplimiento de los plazos, la satisfacción del cliente y el orgullo por el propio trabajo se derivan de una dedicación abierta a la mejora continua. Una demostración de ese compromiso está operando a partir de sugerencias para hacer posible el cambio.
4. Comunicación vertical y horizontal eficiente y sin trabas. El uso de este tipo de comunicación es esencial para los esfuerzos de mejora continua. Los métodos de gestión de la calidad tienen como objetivo romper las barreras de la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Esto garantiza que las metas y los objetivos corporativos puedan definirse y comunicarse claramente en toda la organización. Para promover la comunicación vertical y horizontal, se dispone de una amplia gama de herramientas y técnicas.
5. Mejora continua de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de la calidad es la mejora continua de todos los aspectos de la tarea en sí. Este objetivo se implementa mediante un método correcto y ordenado para mejorar cada proceso. En la gestión de la calidad, el énfasis está en la prevención de fallas, a través de herramientas para la identificación y solución de problemas.
6. Coherencia de objetivos y visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a todas las organizaciones. Sea cual sea tu objetivo, todos los empleados deben conocerlo y trabajar para conseguirlo. La consistencia es clave, los objetivos en conflicto conducirán al fracaso.
7. Pedidos de los clientes. El cliente es lo más importante, ya sea un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, en cierto modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente definidos y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la que existe una empresa.
8. Inversión en personal. La inversión más importante y valiosa de cualquier empresa es su gente. Los trabajadores son el componente esencial del proceso de mejora continua. La formación, la creación de equipos y la mejora de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la que los empleados puedan prosperar, adquirir experiencia y habilidades y contribuir gradualmente al crecimiento de la empresa.
9. La gestión de la calidad comienza y termina con la capacitación. Es necesario capacitar constantemente a todos los empleados. Puede ser útil para promover habilidades emocionales, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de trabajo en equipo; o aumentar las habilidades cognitivas, como el control de calidad estadístico.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está condenada al fracaso antes de ser puesta en práctica. Los equipos modernos trabajan juntos como una sola entidad, no como un comité donde uno o unos pocos miembros hacen o lideran la tarea.
11. Todos participan en la definición y comunicación de los objetivos. Los empleados deben compartir las metas que se han fijado. Otros necesitan estar conscientes de las metas que pueden afectarlos.

La gestión de calidad para kaizen implica tanto la implementación de políticas como la creación de sistemas de garantía de calidad, estandarización, capacitación y educación, gestión de costos y círculos de calidad. «La calidad es lo primero, no las ganancias». Este dicho quizás revela la naturaleza de TQC (Total Quality Control) y Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la creencia en la calidad por el bien de la calidad y el Kaizen por el bien del Kaizen. CTC incluye elementos tales como garantía de calidad, reducción de costos, eficiencia, entrega a tiempo y seguridad. La calidad se refiere a la mejora en todas las áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, utilizando varios tipos de control de calidad. El concepto de “cero defectos” pretende identificar las raíces de una producción inadecuada para lograr una ausencia casi total de roturas. Uno de los objetivos de la técnica de los «círculos de control de calidad» es proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para alentar a los trabajadores a generar ideas creativas destinadas a mejorar los productos y procesos.

Dado que los trabajadores están capacitados para realizar varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando el trabajo realizado en el trabajo anterior. Con estas mediciones, los inspectores de control de calidad de fin de línea detectan defectos por millón de oportunidades.

KAIZEN Y CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Existen varias formas de llevar a cabo la mejora continua, pero la principal es el Control de Calidad Total (TCC).

La primera y más importante preocupación debe ser la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su gente está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir calidad en las personas significa ayudarlas a tomar conciencia de Kaizen. No ambiente de trabalho, abundam os problemas dos mais diversos tipos e naturezas, e as pessoas devem ser ajudadas a identificá-los, para o que é necessário capacitar os funcionários no uso dos diversos tipos de ferramentas tanto para a resolução de problemas quanto para a toma de decisiones.

Así, en este marco conceptual, CTC designa un método estadístico y sistemático de Kaizen y resolución de problemas. Su base metodológica es la aplicación estadística de conceptos de control de calidad, que incluyen el uso y análisis de datos estadísticos. Esta metodología requiere que se cuantifique en la medida de lo posible la situación y los problemas objeto de estudio.

El CTC dentro del sistema Kaizen tiene seis características, a saber:

1. El CTC se aplica a toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo a determinados procesos, sectores, áreas o productos.
2. Concede la máxima importancia a la educación y la formación.
3. Utilizar las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Utiliza la auditoría CTC.
5. Aplicación de métodos estadísticos.
6. Un sistema de recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero se deben recopilar datos sobre los requisitos del cliente del personal de ventas y marketing, así como del personal del departamento de reparación y servicio al cliente. Estos datos se transmiten luego a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un nuevo producto o servicio requiere que CTC se extienda a través de diferentes departamentos a través de una red de comunicación eficiente.

Los clientes están satisfechos o insatisfechos con la calidad de los productos o servicios. En otras palabras, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es calidad. El resto de ratios se refieren a la gestión interna. El principal objetivo es integrar la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

kaizen no gemba

Vale la pena preguntarse primero ¿qué es gemba? El gemba significa «lugar real» en japonés, es decir, donde tiene lugar la acción. Kaizen no gemba por lo tanto significa llevar a cabo una mejora continua en el sitio de acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de beneficios: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por lo tanto, en un sentido amplio, gemba significa las ubicaciones de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, el gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así, por ejemplo, en el caso de los hoteles, el gemba está en todas partes: en el vestíbulo, el comedor, las habitaciones, la recepción, los mostradores de facturación y los mostradores de conserjería. En los bancos, serían cajeros y oficiales de crédito que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales ocurren diariamente en el gemba: mantenimiento y kaizen. El primero tiene que ver con cumplir con los estándares existentes y mantener el statu quo, y el segundo tiene que ver con mejorar esos estándares. Los supervisores de Gemba participan activamente en ambas acciones, logrando resultados de calidad, costo y entrega (QCD). Así, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, quien a su vez se mantiene fiel. Para realizar con éxito QCD, la empresa debe administrar adecuadamente varios recursos en el día a día. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La gestión diaria eficaz de los recursos requiere normas. Siempre que surjan problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa raíz y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos patrones para prevenir la recurrencia.

Los estándares se vuelven una parte integral de gemba kaizen y forman la base para la mejora diaria. Por lo tanto, cuando se aplica correctamente, Kaizen ayuda a mejorar la calidad, reducir significativamente los costos y cumplir con los requisitos de entrega del cliente sin inversión ni introducción de tecnologías costosas.

Tres actividades kaizen, como la estandarización de los 5’S y la eliminación de los 7 desperdicios, contribuyen al éxito de QCD. Estandarización, eliminación de residuos 7 de 7 y 5 son fáciles de entender e implementar, no requieren tecnología ni conocimientos complejos.

Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar con éxito estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión clave es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlos.

Las normas tienen los siguientes aspectos principales:

1. Son la forma mejor, más fácil y más segura de hacer un trabajo.
2. Permiten medir el rendimiento.
3. Muestran la relación de causa y efecto.
4. Proporcionan una base para el mantenimiento y la mejora.
5. Proporcionan objetivos e indican metas de entrenamiento.
6. Proporcionan una base para la formación.
7. Crean una base para la auditación o el diagnóstico.
8. Evitan la recurrencia de errores y minimizan la variabilidad.

El aprendizaje como base de Kaizen

Una empresa de aprendizaje es aquella en la que las personas, los equipos y la propia empresa aprenden y comparten continuamente el desarrollo, la transferencia y el uso de conocimientos y habilidades para impulsar la mejora continua y la creación de ventajas competitivas dinámicas. Estas empresas crean entornos de trabajo cooperativo en los que los stakeholders de la empresa participan en el desarrollo de objetivos comunes.

Construir la base para gemba kaizen sigue los mismos objetivos, centrándose en construir un aprendizaje que involucre a todos, es decir, tanto a la gerencia como a la fuerza laboral, para permitir el desarrollo de objetivos y valores comunes. La mejora debe ser y es una forma de vida en la filosofía kaizen. En este espíritu, aprender es sinónimo de ejecución. En lugar de enseñar demasiado, los trabajadores del gemba deberían tener la oportunidad de aprender haciendo y haciendo, involucrándose físicamente, usando sus manos y su cerebro.

Dentro de este marco filosófico y cultural, existen diez reglas básicas para practicar kaizen no gemba:

1. Abandone el pensamiento rígido convencional sobre la producción.
2. Piense en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No busques excusas. Comience por cuestionar las prácticas actuales.
4. No busques la perfección. Hazlo de inmediato, aunque sea solo por el 50% de la meta.
5. Corrija los errores de inmediato.
6. No gastas dinero en kaizen.
7. La sabiduría llega cuando enfrentas dificultades.
8. Pregunte cinco veces «¿Por qué?» y encontrar la causa raíz.
9. Busca la sabiduría de diez personas en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recuerde que las posibilidades de Kaizen son infinitas.

Las viejas formas de trabajar están profundamente arraigadas en el gemba. Cuando se introduce gemba kaizen por primera vez, se debe superar una fuerte resistencia psicológica. La gerencia utiliza las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción de gemba kaizen.

Manejo visual

En el gemba, solo hay dos situaciones posibles: el proceso está bajo control o está fuera de control. El primero implica uniformidad, mientras que el segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben ser visibles en el gemba. Si no se puede detectar una anomalía, nadie puede gestionar el proceso. Por esta razón, el primer principio de la gestión visual es resaltar los problemas.

Por ello, todos los medios, ya sean luces, alarmas, sistemas de alarma en cuadros de mando o cuadros de mando integrados, contribuyen a visualizar lo antes posible la existencia de problemas en el gemba, corrigiendo así las causas subyacentes y adoptando medidas para prevenirlos. reaparición. De esta forma, es posible estandarizar procesos y eliminar desperdicios, obteniendo una producción de calidad a bajo costo y dentro de tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD).

BIBLIOGRAFÍA:

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7. www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm/documentos/default.htm
8. www.gurusonline
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Autor: M. en I. Felipe Díaz del Castillo Rodríguez.
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